Стратегии роста — стратегии развития предприятия из группы корпоративных стратегий, которые наряду с портфельными и конкурентными стратегиями определяют способ взаимодействия с рынком и согласования с ним внутреннего потенциала предприятия.

Стратегический рост — это краеугольный камень состояния компании. Но в контексте стратегического развития российский бизнес все еще основательно отстает от Европы, США и Китая. Почти нет компаний, которые моделируют свою позицию на рынке через пять лет, единицы планируют на десять и совсем уж экзотикой считается планирование на 15 и более лет.

На сегодняшний день нет единого мнения по количеству стратегий роста и их составу.

Четыре базовых подхода (стратегии) роста компании

  1. Масштабирование
  2. Давление на рынок
  3. Инновации
  4. Слияние и поглощение

Терминология стратегий роста:

  • Рост компании характеризуется ростом следующих показателей: 1) рост долей рынка в основном или смежных сегментах (основной фактор); 2) создание новых ниш и рынков, в которые компания может войти как новый игрок; 3) увеличение роялти акционеров, рост капитализации и общее увеличение продаж в натуральном или денежном выражении и т.п.
  • Стратегия компании — система действий по выявлению, расчету, внедрению и реализации мероприятий и решений, спланированных в среднесрочной перспективе, способствующих достижению целей организации с учетом влияния всех значимых возможностей, рисков и, связанных с их нейтрализацией затрат. Любая стратегия роста подразумевает экспансию.
  • Эффективность стратегии определяется учетом как можно большего количества факторов возможностей и рисков. Задача заключается в использовании всех сильных сторон фирмы и резервов (слабых сторон) компании для реализации рыночных возможностей и нейтрализации рисков и угроз.
  • Риски роста. К наиболее частым рискам, ведущим к негативным последствиям для компании относят: а) перепроизводство, б) переплата за стоимость каждого следующего процента доли рынка и в) управление, не справляющееся с ростом компании.

Критерии минимизации стратегических рисков роста

  • Принадлежность продукта к растущей категории
  • Соответствие его ожиданиям потребителя
  • Соответствие продукта его форм-факторам (атрибуты физического воплощения продукта)
  • Наличие сценариев развития продукта
  • Наличие устойчивой двусторонней коммуникации с покупателем

1. Стратегия масштабирования

Если максимально упростить пример, то стратегию масштабирования можно сформулировать следующим образом: «один станок приносит миллион дохода, значит, чтобы заработать десять миллионов, необхоимо десять станков».

Подобный подход наиболее прост и предпочтителен в растущих категориях (ассотриментных группах, номенклатурных позициях), где не стоят вопросы жесткой конкурентной борьбы. В случае нарастания конкуренции стратегия масштабирования в чистом виде начинает постепенно терять свою эффективность. На рынках с консолидацией более 50% данная стратегия роста начинает играть против компании и нуждается в срочных качественных корректировках.

Разновидности стратегии масштабирования

  • Масштабирование мощностей в рамках одного управленческого поля. Например, поставить новую линию на заводе, увеличив его производственные мощности.
  • Масштабирование независимых подразделений. Например, создание с нуля полностью функционального предприятия, которое имеет свое управленческое поле. При этом центральной структуре остаются лишь рудиментарные функции.

2. Стратегия давления на рынок

Наиболее сложная и трудоемкая стратегия роста. Предъявляет высокие требования к управляющей команде. Суть стратегии заключается в том, чтобы, «не изменяя производственных циклов и концепции продукта получить лучшие условия за счет конкурентов». Это могут быть как усилия, направленные на рост эффективности производства, снижение цены и повышение качества продукта, так и договоренности, лоббирование, сговоры. Часто практикуются методы финансового давления: снижение цен, демпинг, опционы, кредитование и пр.

Данная бизнес-стратегия применима на неэластичных рынках со сравнительно небольшим количеством игроков.

3. Стратегия инноваций

Наибольшие возможности в скорости захвата рынка сулит стратегия инновационного продукта. Но есть два фундаментальных заблуждения, в которые впадают искатели «голубых океанов».

  • Инновационный продукт — это не внезапная удачная идея. Это многолетние инвестиции в НИОКР и маркетинг с существенной вероятностью провала. В этом плане очень показательна история успехов и провалов Стива Джобса.
  • Инновационный рынок — это не вотчина. Пройдет совсем немного времени и океан из «голубого» превратиться в «алый» и придется либо создавать новый продукт, либо существенно улучшать имеющийся.

Ввиду этого, инновационные стратегии роста можно считать состоятельными только для крупных компаний с долгосрочным доступом к дешевым инвестициям.

4. Стратегия слияний и поглощений

Одна из самых эффективных стратегий с точки зрения получения стратегических выгод. Это скупка ликвидных активов и создание холдинговых структур. В основе этой стратегии лежит не только прямая покупка производственных мощностей или источника ресурсов. Основа этой бизнес-стратегии — быстрый и сравнительно дешевый доступ к рынкам сбыта, продуктам и технологиям, сильная отраслевая и финансовая экспертиза и доступ к источникам финансирования.

Как выбрать стратегию роста?

На практике стратегии роста представляют собой комплекс приемов из различных их составляющих: масштабирования, давления на рынок, развития инноваций, слияний и поглощений. Приоритет в выборе варианта стратегии роста определяется обстоятельствами места, времени, наличием и качеством ресурсов и, конечно, стратегических целей.

 

Согласно данным исследований, из тех компаний, которые имели рост более 10% в год, 78% продолжали демонстрировать достаточно стабильный рост на протяжении шести последующих лет. Те компании, где объем продаж оставался неизменным или падал, лишь 27,5% смогли протянуть шесть лет.

Многие компании, если хотят достичь быстрого роста, поступают так же, как и когда они были молодыми.

Три дополнительных подхода к выбору стратегий роста

  • увеличением объемов производства (scaling),
  • копированием (duplication) и
  • дроблением (granulation).

Источник: Georg von Krogh, Michael A. Cusumano, Sloan Management Review. Winter 2001, Vol. 42, № 2

1. Scaling: делай больше того, что у тебя хорошо получается

Scaling начинается с ясного представления товаров, технологий и круга потребителей. Это представление является основой для роста, по крайней мере до тех пор, пока не произойдет значительных изменений в ситуации. Это представление должно отражать желание компании расти, должно быть кратким и ясным и понятным всем сотрудникам. Основной упор должен быть сделан на конкретный товар, технологию или сегмент потребительского рынка. Scaling требует, чтобы компания быстро внедряла свое представление.

«К бизнесу в области технологий вполне применима аксиома мотогонок: двигайся быстро, не останавливайся, если не хочешь оказаться на своей заднице. Стоит только сбросить газ, как тебя тут же спихнут с дороги и ты окажешься на обочине.» Jim Clark

Факторы повышение эффективности применения стратегии Scaling

  • Активное инвестирование.
  • Специализация и стандартизация.
  • Привлечение «нужных» людей в компанию.
  • Адаптация структуры компании.
  • Нахождение способов быстро учиться у потребителей.

Условия наилучшего роста на основе Scaling

  • Существует достаточно емкий рынок конкретного продукта.
  • Продукт уникален с точки зрения потребителя.
  • Компании не требуется больших затрат для сбыта своей продукции.
  • Знание о современных и перспективных методах массового производства.
  • Знание массового маркетинга.
  • Способность оказывать техническую поддержку увеличивающейся группе потребителей.

2. Duplication: Сбалансировать стандартизацию и адаптацию

Duplication обычно подразумевает передачу предпринимательского ноу-хау компании в другие географические регионы (например, открытие филиалов за рубежом или проведение франчайзинговой политики). Хорошо проводимая организационная работа должна способствовать соблюдению баланса между стандартизацией (соблюдение технологических и организационных деталей близко к тому, как это делается по основному месту нахождения компании) и адаптацией (изменение организации и технологических процессов для отражения потребностей конкретного региона).

Факторы повышение эффективности применения стратегии Duplication

Следование единой кадровой политике. Должны быть стандартизованы программы найма персонала, его обучения, оплаты труда. Стратегия дублирования кадровой политики позволяет плавно воспринять новые идеи и обеспечить должный уровень обслуживания клиентов.

  • Нанимать гибких, независимых менеджеров.
  • Дублировать ключевые элементы инфраструктуры.
  • Дублировать предпринимательские знание и опыт.
  • Знать ограничения.

Условия наилучшего роста на основе Duplication 

  • Бизнес требует физического присутствия, и компания может повторять свою бизнес-модель на новых географических рынках.
  • Существует необходимость в хорошей сбытовой сети.
  • Компания легко может адаптировать свой опыт в разработке продукции, в подходах к вопросам производства и маркетинга.

Duplication требует несколько видов обучения

  • Обучение массовому производству и массовому маркетингу.
  • Изучение новых конкурентов, отличий в законодательстве.
  • Изучение особенностей функционирования местных компаний путем вступления с ними в альянсы.

3. Granulation: развитие отдельных направлений бизнеса

Существуют некоторые ограничения для стратегий скалирования и дублирования. Например, компания не может увеличить объем производства, слишком много появляется похожих изделий, выпущенных конкурентами по более низким ценам, отсутствуют новые зарубежные рынки для потенциального роста. В этом случае, самой лучшей стратегией может стать дробление — определение ячеек бизнеса и активное их развитие.

Факторы повышение эффективности применения стратегии Granulation

  • Баланс между старым и новым.
  • Баланс неформального и формального.
  • Оценка и контроль.
  • Учиться у клиентов, партнеров и конкурентов.

Условия наилучшего роста на основе Granulation

  • Рост с использованием стратегий скалирования и дублирования исчерпал свои резервы.
  • Появление новой эффективной технологии, которая может заменить продукцию компании, или появление новых возможностей для бизнеса.
  • Компания обладает достаточным опытом для контроля деловой деятельности, внутреннего обмена знанием и эффективного изучения различных сценариев развития новых рынков и конкурентов.
  • Основной компетенцией должна стать компетенция приобретения отраслевого опыта и знания.

Сочетание стратегий

Чтобы определить, какая стратегия подходит наилучшим образом, компания сначала должна тщательно оценить сравнительные преимущества скалирования, дублирования и дробления.

  1. Самая простая стратегия — это скалирование: просто компания учится делать больше из того, что уже делает.
  2. Более сложной стратегией является дублирование. Здесь от компании требуется, чтобы она научилась применять то, что она знает, на новых географических рынках.
  3. Наиболее радикальная в области приобретения знаний стратегия дробления предполагает, что компания собирает большой объем информации о новых конкурентах, новой продукции и возможностях рынка. Но она также способствует тому, что родственные подразделения занимаются отдельными специфичными технологиями, продуктами и рынками.

Крупные компании, филиалы или подразделения которых находятся на разных стадиях роста, могут применять все три стратегии одновременно.

Однако для большинства компаний, находящихся на начальном этапе роста, лучшим способом будет, если менеджеры станут применять эти стратегии роста последовательно:

  1. сначала скалировать свой основной бизнес;
  2. достигнув пределов скалирования, компания может перейти к стратегии дублирования бизнеса на зарубежных рынках, одновременно продолжая по мере возможности придерживаться и стратегии скалирования;
  3. постепенно компания должна придти к стратегии дробления, используя свои подразделения или филиалы для диверсификации на внутреннем, а позже и на зарубежных рынках.

Стратегии развития в комплексе корпоративных стратегий

Вместе с анализом хозяйственного портфеля и конкурентных позиций, организации крайне важно иметь представление о перспективах своего развития.

Рост организации характеризуется ярким проявлением различных видов бизнес-активности: рост продаж, доли рынка, прибыли, масштаба организации и др.

Рост организации может быть достигнут тремя различными способами:

  • за счет собственных ресурсов
  • путем интеграции (объединения в альянс) или путем приобретения других организаций (бизнесов)
  • путем диверсификации (ухода в другие сферы хозяйственной деятельности)

Анализ перспектив развития и выбор соответствующих маркетинговых стратегий осуществляется с помощью:

Хотите узнать больше? Напишите мне: nesmol@mail.ru