Спринт – методика гибкой разработки прототипа продукта

Главная://, Блог, Инструменты управления, Мнения, Управление бизнесом/Спринт – методика гибкой разработки прототипа продукта

Кто-то постоянно жалуется на стремительные перемены, а кто-то использует их для движения вперед…

Книга «Спринт» – это подробное руководство, как всего за одну неделю пройти путь от поиска идеи до создания прототипа нового продукта и его тестирования потребителями. Секрет такой потрясающей результативности – методика «спринт», которая развивает подход к управлению проектами, являющийся составной частью широко известной концепции Scrum.

Подготовка

Спринт. sprint.Чтобы в течение пяти дней вся энергия участников была направлена на разработку рабочего прототипа будущего продукта, необходима некоторая подготовка.

Определите место и время проведения «спринта». Следующие пять дней все члены команды должны целиком и полностью посвятить этому процессу: всю неделю они будут для всех отсутствовать, то есть даже на звонки и электронные письма смогут отвечать только во время перерывов. Впрочем, вам следует выделить время до и после каждого рабочего дня, когда участники смогут заняться делами, не относящимися к теме «спринта». В идеале каждый рабочий день в течение «спринта» должен длиться с десяти утра до пяти вечера, учитывая перерывы. Увеличение рабочего дня не улучшает результаты. Команда «спринта» обычно включает до семи человек. Постарайтесь, чтобы это были люди, которые обычно не работают вместе. Вам также нужен «распорядитель» (или даже двое), который будет наделен правом принимать самые важные решения. Если он не может провести с командой всю неделю, приглашайте его в самые ответственные моменты. Координировать работу команды во время «спринта» будет модератор, отвечающий за тайм-менеджмент и визуализацию процесса (скорее всего, эту роль вы возьмете на себя). Следовательно, вам понадобится маркерная доска или флипчарт и другие принадлежности для проведения презентаций. Также, как модератор, уделите внимание правильной организации обсуждений: время, отведенное на выступления участников, следует строго ограничивать (здесь вам помогут такие технические средства, как таймер).

Хорошую идею сложно найти. Да и гарантий, что блестящая задумка непременно обернется реальным успехом, тоже никаких нет.

1. Понедельник: определение цели

Начните этот день с представления участников друг другу и объяснения принципов и правил проведения «спринта». Затем зайдите с конца: обсудите, зачем вы беретесь за этот проект и какие результаты хотите увидеть через полгода или год, – это и будет ваша долгосрочная цель. Кроме того, команда должна сформулировать вопросы, которые впоследствии помогут ей оценить эффективность итогового решения. Наконец, вместе нарисуйте карту пути, который должен пройти ваш потенциальный клиент, чтобы узнать о вашем продукте, познакомиться с ним, остановить на нем свой выбор и начать им пользоваться. Разбейте этот маршрут на отдельные шаги и укажите их последовательность. Карта послужит вам в качестве основы для «набросков финального решения» и создания прототипа.

Приступая к проведению «спринта» для своих стартапов, мы разрываем порочный круг бесконечных дебатов и делаем за неделю то, на что ушло бы несколько месяцев.

Во второй половине дня наступает время проводить «интервью с экспертами» – например, с коллегами, не вошедшими в команду «спринта». Вам необходимо объединить опыт и знания различных специалистов. Слушая экспертов и опираясь на предоставленную ими информацию, участники «спринта» делают заметки по методу HMW (англ. How Might We – «Как мы можем…»), разработанному в 1970-х годах в компании Procter & Gamble. Они выявляют существующие проблемы и сразу же «конвертируют их в возможности», формулируя их в виде вопросов в формате HMW. Например, участники «спринта», посвященного созданию интернет-магазина по продаже свежих кофейных зерен, могли бы задать такие вопросы: «Как мы можем виртуально воссоздать опыт посещения кофейни?» или «Как мы можем сделать сайт похожим на приветливого бариста?» Каждый участник может сделать несколько подобных записей на самоклеящихся листочках для заметок. В конце дня все листочки вывешиваются на стену и группируются по темам, а затем команда выбирает из них лучшие. Все участники получают по два («распорядитель» – четыре) ярких круглых стикера, чтобы отметить ими понравившиеся вопросы. Отобранные таким образом заметки переносятся на карту и соотносятся с различными шагами пути клиента. С помощью этой информации в конце дня «распорядитель» определяет «точку приложения усилий», вокруг которой будет построена работа во все последующие дни «спринта.

Зато любая неудача [отработка неудачной идеи], какой бы болезненной она ни была, оборачивается в результате лишь ростом инвестиционной рентабельности: за каких-то пять дней вы узнаете обо всех недостатках своего проекта – разве это не верх эффективности?

2. Вторник: «наброски решения»

Итак, вы уже определили долгосрочную цель и сформулировали вопросы, на которые нужно ответить, чтобы ее достичь. Во вторник вам предстоит подготовить несколько предварительных вариантов финального решения. Не нужно изобретать велосипед. Ключ к успеху – в «комбинировании и усовершенствовании» уже известных идей. Каждому участнику «спринта» после непродолжительной подготовки дается три минуты на презентацию идей, основанных на интересных решениях, пока не нашедших применения в отрасли. Рекомендуется, чтобы участники не изобретали ничего нового, а лишь адаптировали известные решения к стоящей перед командой задаче. Модератор фиксирует удачные идеи в виде простых рисунков на маркерной доске без каких-либо обсуждений.

Пожалуй, самая серьезная проблема заключается в том, что чем дольше вы работаете над проектом (не важно, над прототипом или готовым продуктом), тем больше вы в него погружаетесь и тем менее вероятно, что вы отнесетесь к результатам тестирования серьезно.

Во второй половине дня каждый участник в одиночку создает свой «набросок финального решения». Такой подход (индивидуальная работа) на практике оказался эффективнее, чем групповой мозговой штурм. Сначала каждый из членов «спринта» в течение 20 минут набрасывает на бумаге несколько возможных решений стоящей перед командой задачи. Затем наступает время «сумасшедшей восьмиминутки». Каждый участник получает лист формата А4. В ближайшие восемь минут он должен схематично изобразить на этом листе восемь вариантов реализации лучшего из решений, намеченных им в предыдущие 20 минут. Наконец, каждый член «спринт-команды» подготавливает «набросок финального решения» – детальное описание самого лучшего из восьми вышеупомянутых вариантов. На эту работу ему дается 30 минут. «Набросок» может состоять из текста, схем, человеческих фигурок и так далее. Убедитесь в том, что рисунки не подписаны и участники используют одинаковую бумагу и ручки – только так можно обеспечить полную объективность при их оценке. «Наброски» должны быть понятны с первого взгляда: идея, которая уже на стадии эскиза вызывает недоумение, вряд ли будет успешно реализована. Используемые в эскизировании словесные формулировки должны быть максимально точными и однозначными. А броские заголовки помогут идентифицировать анонимные «наброски» на следующий день.

Именно поэтому «спринт» будет полезен при решении абсолютно любой проблемы, насколько бы сложной и громоздкой она ни казалась.

3. Среда: «сториборд»

В среду из всего многообразия идей, представленных в виде «набросков», вы должны выбрать ту единственную, которая станет основой для прототипа. Развесьте все подготовленные накануне «наброски решения» на стене, как картины в картинной галерее, и попросите каждого из участников с помощью ярких стикеров отметить наиболее понравившиеся ему элементы этих схематично изображенных идей. После краткого обсуждения «набросков» происходит голосование: каждый участник может отдать свой голос лишь одной понравившейся ему идее. Впрочем, это голосование проводится лишь для выяснения мнения большинства, так как окончательное решение принимает «распорядитель». Если однозначного решения достичь не удается (например, «распорядителей» двое и они придерживаются разных мнений), вам придется либо скомбинировать две идеи в одном продукте, либо создать сразу два прототипа.

Долгосрочная цель – это одновременно и стимул, и мерило успешности вашего спринта.

4. Четверг: прототип

После обеда вы начинаете работать над «сторибордом», заполняя рисунками сетку из 10–15 «кадров», демонстрирующих, как участники тестирования будут взаимодействовать с готовым прототипом в пятницу. В этой работе участвует вся команда, но модератор должен держать процесс под контролем, не допуская лишних дискуссий. В частности, не позволяйте участникам выдвигать новые идеи. Начните заполнение «сториборда» с открывающей сцены, предшествующей собственно тестированию продукта. Например, если вы разрабатываете мобильное приложение, первый «кадр» может изображать ваш продукт, представленный в магазине App Store. Процедура тестирования, описанная в «сториборде», должна занимать не более 15 минут, так как в пятницу вам понадобится много времени на интервью с потребителями. В четверг вы превратите «сториборд» в реалистичный прототип. Это может быть физический продукт, веб-сайт, приложение или услуга. Так как все прототипы уникальны, единого алгоритма их создания не существует. Задачу команды на этом этапе можно сравнить с постройкой декораций для съемок фильма: достаточно лишь «фасада». Помните о правильной установке: вы создаете не окончательный продукт, а лишь его имитацию – одноразовый объект для проведения тестирования, которое к тому же может окончиться неудачей. Тем не менее ваш прототип должен выглядеть максимально правдоподобно: лишь в этом случае вы сможете доверять реакции, которую продемонстрируют потребители во время тестов. Имейте в виду: при тестировании главную ценность представляет именно спонтанная реакция потребителей, а не их рассуждения о том, как можно улучшить продукт!

В четверг каждый «спринтер» получает свой участок работы. Роли можно распределить так:

  • ответственный за реквизит найдет исходные материалы (например, графические элементы) для прототипа;
  • два «создателя» изготовят его отдельные компоненты;
  • «сборщик» соединит эти компоненты в целое и «обеспечит единую стилистику прототипа»;
  • автор текстов подготовит словесные формулировки;
  • интервьюер разработает сценарий для интервью с потребителями в пятницу.

Многие испытывают трепет, перед тем как начать излагать свои идеи на бумаге. И все же любой человек – абсолютно любой! – способен нарисовать эскиз эффективного решения.

Конструируя прототип, старайтесь использовать знакомые инструменты или адаптировать то, что у вас уже есть. Если вы хотите протестировать новый веб-сайт, мобильное приложение или компьютерную программу, вам не нужно заниматься программированием: вполне можно воспользоваться PowerPoint или Keynote. Эти же инструменты подойдут и для создания бумажного продукта. Если это физический объект, можно распечатать 3D-модель или создать прототип маркетинговых материалов (описание на веб-сайте или рекламную брошюру), на основе которых часто принимаются решения о покупке. В случае разработки прототипа услуги достаточно написать сценарий, а в роли актеров выступят сами «спринтеры». Если речь идет о прототипе физического пространства, ограничьтесь оформлением имеющегося помещения. Во второй половине дня проведите тестовый прогон, в ходе которого вы должны еще раз проверить, дает ли ваш прототип ответы на вопросы, сформулированные в понедельник.

В целом демократия – прекрасная вещь, если речь идет об управлении государством, но она совершенно неуместна при проведении «спринтов».

5. Пятница: тестирование продукта

В пятницу ваши усилия наконец-то будут вознаграждены: вы узнаете, как реагируют на ваш прототип потенциальные потребители, и поймете, на правильном ли вы пути. Подбор участников тестирования стоит начать уже с понедельника. Для получения содержательной обратной связи будет достаточно пяти человек (дальнейшее увеличение числа опрашиваемых не даст ощутимых преимуществ). Каждое из пяти интервью проводится в формате «разговора один на один», причем само тестирование происходит в рамках этого разговора. Интервьюер начинает общение с каждым из опрашиваемых с общих вопросов о нем и его жизни, затем переходит к привычкам и предпочтениям в отношении продуктов-конкурентов и, наконец, непосредственно к самому тестированию. Интервьюер представляет собеседнику прототип и просит самостоятельно выполнить одно или несколько заданий с его использованием. Во время этого своеобразного квеста интервьюер побуждает участника рассуждать вслух и открыто выражать свою реакцию. Так, вы можете подчеркнуть, что не имеете отношения к разработке тестируемого продукта, а потому критические замечания вас не заденут. По окончании теста задайте участнику несколько вопросов о его впечатлениях.

Конечно, быть распорядителем нелегко. Однако во время «спринта» команда оказывает распорядителю существенную помощь.

Команда «спринта» следит за интервью по видеосвязи, но никак не взаимодействует с опрашиваемым. Физически члены команды могут находиться на значительном расстоянии от места проведения интервью – в другом здании или даже в другом городе. Учитывая это, вам следует заранее позаботиться об обеспечении видеозаписи и видеотрансляции. Наблюдая за ходом интервью, члены команды фиксируют позитивные и негативные моменты тестов. На основе собранной таким образом информации команде предстоит выделить закономерности, то есть случаи одинаковой реакции, продемонстрированной как минимум тремя опрошенными. Составьте список таких случаев, разделив их на положительные, отрицательные и нейтральные. Теперь, на финише «спринта», команде нужно попытаться ответить на вопросы, которые она поставила перед собой на его старте. На самом деле вы, возможно, не получите ответа абсолютно на все свои вопросы, но, без сомнения, сделаете огромный шаг вперед. Теперь, после короткого обсуждения результатов, «распорядитель» должен определить дальнейший порядок действий – например, одобрить доработку и запуск в производство одного из протестированных прототипов.

Помните: прототип не является продуктом в полном смысле этого слова, он лишь должен выглядеть как настоящий.

«Спринт» в корпоративной культуре

Метод «спринта» тем эффективнее, чем прочнее вы внедрите его в корпоративную культуру. Часто первые «спринты» дают возможность уточнить вопросы и усовершенствовать методы проведения для последующих «спринтов». Даже если на поиск идеального решения понадобится гораздо больше недели, проведя «спринт», вы можете быть уверены, что потратили время с максимальной эффективностью, вместо того чтобы погрязнуть в бесконечных совещаниях. Кроме того, проводя «спринты», вы и ваша команда совершенствуете два важных навыка: не торопиться с формулировкой решения, а сначала всесторонне проанализировать проблему и затем методично работать над ее решением.

Джейк Кнапп
Брейден Ковитц
Джон Зерацки

Узнать больше >>>

 

См. также: