Мозговой штурм: методика «хорошего» вопроса

Не всегда мозговой штурм проходит гладко. Это касается и студенческой аудитории, и достаточно подготовленных людей – предпринимателей. Даже при обсуждении важных проблем, с которыми сталкиваются многие организации, слушателей явно не вдохновляют предлагаемые идеи. После долгих дискуссий группа выдыхается, так и не придя к консенсусу. В этом случае неплохо бы наметить реперную точку для следующей встречи или для продолжения обсуждения, чтобы у штурмующих появились новые идеи по поводу изучаемой проблемы и нахождения идей для ее решения.

В вузе нас оценивают по способности давать правильные ответы. Если мы хорошо отвечаем, ставят высокую оценку. Но в жизни нас оценивают по способности задавать вопросы. Вы добьетесь успеха в чем угодно, если будете формулировать хорошие вопросы.

Роберт Лэнгер

Вместо того, чтобы искать ответы в подтверждение выдвинутой изначально гипотезы, слушателям часто полезнее самостоятельно сформулировать несколько новых вопросов по изучаемой теме. Задача наставника – записать эти вопросы на доске, вовлекая группу в дискуссию. Обычно, слушатели быстро оживляются, увлеченно обсуждают отдельные, наиболее спорные или противоречивые вопросы. Вопросы могут быть разными: «Можно ли выдвигать инициативы снизу, вместо того чтобы ждать указаний сверху?», «Что можно заимствовать у других подразделений компании, вместо того чтобы заимствовать чужой опыт?», «Что в опыте других компаний приживется в вашей организации, а что – нет? И почему?», «Какие направления деятельности компании принесут наилучший результат? Как быстро? И почему?» В этом случае появляется обширный материал для дискуссии. Особенно такой прием приводит к оригинальному решению в группах специалистов, имеющих определенный опыт; но и студенческая аудитория часто оживляется и начинает вполне профессионально формулирровать вопросы, а через них и проблемы, и пути их решения.

Приведем пример методики «хорошего» вопроса, которую Хол Грегерсен (исполнительный ­директор Центра лидерства при MIT, старший ­преподаватель теории лидерства и инноваций в Школе менеджмента Слоуна) использовал, в том числе в многонациональных коллективах Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity, Genentech, Salesforce и других компаний и НКО.

Методика «хорошего» вопроса

Проблема

Известно: чтобы найти хороший ответ, нужно задать хороший вопрос – такой, который ­заставит пересмотреть глубоко укоренившиеся убеждения. Тем не менее этого почти никто не делает даже во время мозгового штурма. В результате мы часто заходим в тупик, когда ищем свежие идеи.

Решение

Предлагая участникам мозгового штурма формулировать вопросы, а не ответы, мы создаем безопасную среду для глубокого изучения проблемы и эффективного поиска решений. Такой нестандартный подход помогает избавиться от влияния когнитивных искажений и добиться конструктивного обсуждения, а также позволяет увидеть проблему под новым углом и порождает оригинальные идеи.

В основе методики – представление о том, что оригинальные вопросы часто порождают новаторские и даже революционные идеи. Приведу пример из истории психологии. До 1998 года почти все специалисты делали акцент на борьбе с причинами психических расстройств и нарушений, полагая, что хорошее самочувствие связано с отсутствием негативного влияния. Но когда президентом Американской психологической ассоциации стал Мартин Селигман, он предложил коллегам иной подход. На ежегодном собрании ассоциации он спросил: что, если хорошее самочувствие зависит и от наличия положительных факторов, которые можно выявлять, оценивать, развивать? Так родилась позитивная психология. Другой пример из истории стратегического управления. До недавнего времени (да и сейчас, довольно часто) при анализе факторов внешней среды фокус внимания многих исследователей сосредотачивается на анализе конкуренции, концептуальные основы которого заложил Майкл Портер. Но в 2005 году Ким Чан доказывает бурный рост и высокую прибыльность компаний, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке, где практически отсутствуют конкуренты, вместо того, чтобы конкурировать со множеством конкурентов на малоприбыльных рынках. Так родилась «Стратегия голубого океана».

Если во время мозгового штурма мы формулируем вопросы, а не ответы, нам проще избегать когнитивных искажений и открывать новые горизонты. Методика «хорошего» вопроса учит творчески мыслить и позволяет контролировать процесс поиска новых идей. Вы не просто ждете озарения – вы рассуждаете и делаете. Этот подход можно использовать, когда группа заходит в тупик или обдумывает нечто новое, ранее не известное. Если его регулярно применять в организации, вы выработаете и укрепите новую культуру коллективного решения проблем и поиска истины. Однако учтите, многим сложно подолгу задавать вопросы: нас с детства учат отвечать, а не спрашивать.

Алгоритм методики «хорошего» вопроса

В авторской версии методика носит название метод «шквал вопросов»1.

1 этап

1.1 Подготовьтесь. Выберите важную проблему. Как понять, созрела ли задача для «шквала вопросов»? Созрела, если при мысли о ней, по выражению главы Intuit Брэда Смита, «сердце начинает биться чаще». Вы сосредоточитесь на такой проблеме сами и вовлечете в обсуждение других.

1.2 Попросите несколько человек взглянуть на обозначенную вами тему свежим взглядом. Можно все обдумать и в одиночку, но, призвав на помощь других, вы получите более разнообразную информацию и сохраните конструктивный настрой; тревожность «всегда берет верх над одинокой жертвой». Когда вы делитесь с кем-то проблемой, вы демонстрируете уязвимость – но также пробуждаете в людях эмпатию, что, согласно концепции дизайн-мышления, способствует рождению идей. Кроме того, вы мягко втягиваете людей в процесс поиска решения. Лучше пригласить двух-трех человек, которые не сталкивались с проблемой и чей способ ­мышления и взгляд на мир отличаются от ваших. Они зададут интересные и неожиданные вопросы, до которых вы бы не додумались: у этих людей нет устоявшихся представлений о поднятой теме, и их не волнует статус-кво. Они с большей вероятностью будут ставить острые вопросы и поднимать сложные темы, которых вы боитесь.

Важно понимать!!! Какие вопросы нужно задавать и как понять, что вопрос заслуживает рассмотрения? Не все вопросы одинаково полезны. Обычно нужно избегать категоричных суждений, но все же: не все вопросы способствуют поиску оригинальных решений. Поэтому предлагается ориентироваться на следующие принципы:

  • Традиционные методы дивергентного мышления – например, случайные ассоциации или взгляд со стороны – могут подсказать новые вопросы и, в конечном счете, новые идеи.
  • Открытые вопросы предпочтительнее закрытых, короткие – длинных, простые – сложных.
  • Описательные вопросы (что работает? что нет? почему?) лучше спекулятивных (что, если? что могло бы быть? почему нет?).
  • Вопросы, которые апеллируют к памяти, хуже тех, которые побуждают к творчеству и заставляют нестандартно мыслить.
  • Вопросы, которые не продиктованы подлинным желанием решить поставленную задачу, раздражают и отвлекают.
  • Вопросы, в которых сквозит агрессия, которые задаются, чтобы запугать участников, застать их врасплох и подвергнуть необоснованному сомнению их идеи, не приносят ничего, кроме вреда.

Важно понимать!!! При традиционном мозговом штурме, когда главное – поиск ответов, одиночная работа, как правило, эффективнее групповой. Причина – влияние таких процессов, как социальная леность (желание «проехаться за чужой счет») и ­социальная тревожность (страх, что ваши идеи не примут). Они могут помешать творческому мышлению и заглушить голоса интровертов. «Шквал вопросов» позволяет этого избежать: участники отходят от привычных схем общения. Эта методика помогает создать безопасную среду, в которой слышны все голоса. Люди, когда им не приходится сразу решать, какой точки зрения они придерживаются, охотнее делятся мыслями. А поскольку акцент переносится на вопросы, участникам уже не кажется, что они должны быстро отвечать – и пространство для изучения и анализа проблемы расширяется.

1.3 Собрав группу, постарайтесь описать проблему за две минуты. Нам часто кажется, что все нужно тщательно «разжевывать», но, кратко излагая суть дела, мы волей-неволей все обобщаем, а значит, открываем почти безграничные возможности для вопросов. Так что говорите только о главном. Не забудьте обрисовать, как все изменится к лучшему, когда проблема будет решена. И в двух словах объясните, почему вам самому до сих пор не удалось с ней разобраться.

Важно понимать!!! Перед тем как начать обсуждение, проговорите два главных правила. Первое – разрешены только вопросы. Тех, кто предложит решение или ответ, вы, модератор, будете поправлять. Второе – никаких преамбул или предварительных пояснений. Из-за них другие участники начнут смотреть на проблему под определенным углом, а именно этого вам нужно избежать.

Важно понимать!!! Перед стартом быстро оцените свое эмоциональное состояние. Поскольку это ваша проблема, задумайтесь о ней: какие эмоции она вызывает – положительные, нейтральные, отрицательные? Опишите свое настроение парой слов. На это стоит потратить не больше десяти секунд. Повторите упражнение после обсуждения: такие проверки важны, потому что творческая энергия зависит от эмоций. Цель «шквала» – не только составить список вопросов, но и обеспечить эмоциональный подъем, благодаря которому у вас будет больше шансов что-то изменить.

Важно понимать!!! Ближайшие дни, недели и месяцы творческая энергия будет прибывать и убывать. Поначалу работа с революционными идеями воодушевляет, но быстро вводит в ступор, когда возникают непредвиденные проблемы. Затем она превращается в тяжкий труд, который при некотором везении дает надежду на перемены. Если заранее подготовиться к таким перепадам, справиться с ними будет проще.

2 этап

2.2 Задавайте вопросы. За четыре минуты постарайтесь задать как можно больше вопросов по теме.

Важно понимать!!! Как в любом мозговом штурме, критиковать чужие идеи нельзя. Чем неожиданнее и острее вопросы, тем лучше.

Важно понимать!!! Работая с крупными корпорациями: руководителям особенно сложно сдерживать себя даже четыре минуты и не могут отказать себе в удовольствии блеснуть знаниями. Они отвлекаются и начинают отвечать на вопросы, а не задавать их. Этот порыв понятен: если менеджер из иерархической структуры не в состоянии вовремя дать ответ, его сочтут некомпетентным. Вопросы, особенно неожиданные и парадоксальные, так выбивают из колеи, что мы стараемся быстро предложить стандартное решение, чтобы выиграть время и собраться с мыслями. Но если мы в тупике, такие ответы – наоборот, потеря времени: мы не видим выхода из ситуации именно потому, что рефлекторные ответы никуда нас не привели.

Важно понимать!!! В «шквале» главное – количество. Поручив участникам придумать как можно больше (не менее 15) вопросов за отведенное время, вы получите короткие, простые и свежие ­формулировки.

Важно понимать!!! Запишите вопросы – на бумаге, в ноутбуке или планшете, а не на доске: так вы максимально точно все зафиксируете. В конце попросите вас проверить: может вы ­неосознанно ввели цензуру или отбросили вопросы, которые не поняли или сочли нежелательными.

Важно понимать!!! Внесите в список и свои вопросы. Это поможет выявить собственные стереотипы и увидеть, как вы раз за разом воспроизводите их.

Важно понимать!!! Есть ли сакральная причина, по которой засекать нужно именно четыре минуты, а формулировать именно 15 вопросов? Нет, но это ограничение помогает соблюдать запрет на ответы. Любая трата времени на поиск решений снижает вероятность успеха. В таких условиях людям также будет легче задавать вопросы, не предваряя их уточнениями, гипотезами и объяснениями. Более того, как показывают исследования, даже небольшие ограничения положительно влияют на результат творческого поиска. Кроме того, энергия участников, особенно новичков, сходит на нет через три с половиной минуты – возможно, из-за того, что мозг, вынужденный удерживать избирательное внимание, быстро перегружается. Да и записать десятки вопросов не так-то просто. Так что лучше провести несколько встреч, чтобы переосмыслить, переформулировать и решить проблему, а не продлевать «шквал», чтобы успеть все за раз.

2.2 Когда время истечет, оцените еще раз свое эмоциональное состояние. Как вы ­относитесь к ­проблеме сейчас? (А другие участники?) Стал ли ваш настрой более позитивным? Если нет и если условия позволяют, повторите «шквал». Или сделайте перерыв до завтра – или смените состав участников.

Важно понимать!!! В ­хорошем настроении человек лучше справляется с творческими задачами. «Шквал вопросов» эффективен во многом потому, что меняет отношение к проблеме, помогая выйти из тупика.

3 этап

3.1 Оставшись наедине, проанализируйте записанные вопросы и найдите те, что открывают новые перспективы.

Важно понимать!!! В 80% случаев такой подход позволяет отыскать как минимум один вопрос, который поможет взглянуть на задачу под другим углом и укажет на новые пути решения. Выберите несколько вопросов, которые привлекают внимание, содержат необычные идеи или от которых становится немного не по себе.

3.2 Дополните каждый из исходных вопросов рядом смежных вопросов. Для этого можно использовать метод «Пять почему?», который разработал основатель Toyota Industries Сакити Тоёда. Подойдет также и разновидность этого метода, предложенная профессором Стэнфордского университета Майклом Рэем в книге «Высшая цель». Спросите себя: «Почему вопрос, который я выбрал, показался мне значимым или важным?». Затем: «Почему обстоятельство, которое я привел в ответ на предыдущий вопрос, имеет существенное значение – или почему оно вызывает затруднения?». И так далее.

Важно понимать!!! Если вы разберетесь, почему вопрос по-настоящему важен и что может помешать найти на него ответ, вы расширите пространство для поиска решений.

3.3 Постарайтесь пройти хотя бы по одному из намеченных путей. Отбросьте соображения удобства и простоты реализации – действуйте как инноватор: сосредоточьтесь на деле и на том, что потребуется для устранения проблемы. Составьте план на первое время: что сделать в следующие три недели, чтобы отыскать решения, на которые намекают новые вопросы?

Важно понимать!!! Хотя сформулировать вопрос, который заставит вас пересмотреть глубоко укоренившиеся убеждения, – важно, этого недостаточно. Разработав план действий и реализовав его, вы сможете уточнить проблему и запустить необходимые изменения.

Принципы внедрения методики в практику принятия управленческих решений в компании?

  • Лучше устраивать как минимум три «шквала вопросов». Одна сессия тоже полезна, но чем их больше, тем яснее становится картина.
  • Даже три сессии не отнимут у вас много времени – зато подскажут неожиданные и креативные идеи.
  • Чем чаще вы применяете эту методику, тем проще она кажется.
  • Начиная формулировать все больше вопросов, мы испытываем странные ощущения: ведь это идет вразрез с ­нормами ­рабочей и повседневной жизни.
  • Многих с детства приучили ни о чем не спрашивать. Переучите своих коллег, пусть привыкают задавать вопросы

Важно понимать!!! Просто поражает, насколько редко студенты и слушатели задают вопросы, хотя это очень важно для обучения. И дело не в отсутствии любознательности. Каждый раз, когда спикеры создают благоприятные условия, люди задают миллион интереснейших вопросов. У обучающихся или сотрудников действительно есть вопросы, но они не решаются открывать рот на занятии или совещании, они боятся, поскольку уже сталкивались с негативной реакцией спикеров, сокурсников или коллег. Люди держат вопросы при себе, а если их спрашивают, отделываются заученными, протокольными фразами. Задавать вопросы – врожденное стремление человека, но часто оно целенаправленно разрушается и систематически блокируется. Усугубляет ситуацию и борьба за власть. В любом сообществе есть люди, стремящиеся доминировать. Если их не контролировать, они сумеют укрепить свои позиции. Один из их методов – не давать слова тем, кто что-то спрашивает, ведь вопросы обнажают пробелы в знаниях лидера.

  • Учить сотрудников задавать вопросы можно по-разному. Наиболее естественно это происходит в организациях, где люди творчески подходят к работе.

Важно понимать!!! В современных технологических компаниях вроде Amazon, ASOS, IDEO, Patagonia, Pixar, Tesla и Zappos часто обсуждают дела, ставя друг перед другом неудобные вопросы в коридорах, столовых и переговорных. В таких фирмах сотрудники, которые предлагают идеи, не выкрикивают тут же ответы на поставленные вопросы. Они учитывают комментарии и реакцию коллег и не только изучают исходный вопрос, но и думают, можно ли сформулировать более интересный. Они делают это снова и снова – и в результате находят оригинальные решения.

  • Люди учатся задавать вопросы, если чувствуют: стремиться к истине – безопасно.
  • Чтобы создать ощущение безопасности, руководитель должен демонстрировать скромность, уязвимость и доверие, а также наделять сотрудников полномочиями и относиться к ним как к равным.
  • Проводя «шквалы» в больших группах делите их на подгруппы по 3—6 человек.

Важно понимать!!! Хуже всего работают и чаще других нарушают правила самые высокопоставленные и квалифицированные специалисты. Возможно, им кажется, что участвовать в таких сессиях – ниже их достоинства, или они боятся показаться некомпетентными; так или иначе они мешают остальным решать проблему, высмеивая или игнорируя чужие идеи. Если руководители подают такой пример и задают такой тон даже во время «штурма», представьте себе, как они парализуют творческое мышление компании в целом.

  • Вопросы — это полдела. Нужно увлечь в «шквал» топ-менеджеров компании.

Важно понимать!!! Нужно изучать возможности, открывшиеся благодаря «шквалу», и искать лучшие решения. Важно, чтобы этим занимались топ-менеджеры. Когда, где и как пересматривать статус-кво – решают именно они. Руководители должны найти время, чтобы помочь собрать и проанализировать свежую и разнообразную информацию. Если они полностью вовлечены в этот процесс, значит, проблема их действительно волнует.

_____________

Источник: Хол Грегерсен. Идеальный штурм // Harvard Business Review Россия. [Электронный ресурс]. URL: https://hbr-russia.ru/management/strategiya/767838

 

См. также