Поговорим именно о том, что всегда должно быть сделано при выполнении проекта
1. Согласование терминологии
Чтобы вести совместную деятельность, надо понимать друг друга. Перед тем как приступить к проекту, проверьте, что все специфические термины вы понимаете одинаково. Бывает, в результате сравнения тезауруса двух компаний, участвующих в проекте, выясняется, что 40% терминов несут различный смысл. Очевидно, любые документы и договоренности в такой ситуации будут только увеличивать проблемы, так как, глядя на них, люди оперируют совершенно разными объектами.
Понимая, что у людей может быть совершенно иная картинка, нужно информировать людей, с которыми участвуете в проектах, заранее.
2. Согласование условий
Узнавать все значимые детали и договариваться обо всех условиях проекта надо «на берегу». При этом, все свои затраты до точки принятия решения нужно записывать в возможные риски проекта и быть готовым к их невозвратности. Конечно, очень не хочется тратить время на согласование всяких мелочей и выяснение деталей, когда перед тобой интересная и увлекательная задача. Но уверен, покопавшись в своих воспоминаниях, вы найдете немало примеров, когда эти «мелочи» превращали работу не только в неинтересную, но и приводили к материальному ущербу.
3. Подготовка к проекту
Успех переговоров с клиентом, на которые вы мимоходом заскакиваете между еженедельной встречей с подчиненными и отчётом своему руководителю, существенно зависит от настроения и состояния клиента. Переговоры, к которым у вас есть вся информация о клиенте, история всех взаимоотношений с ним, пункты, которые надо обсудить и достоверные материалы по каждому из них – практически предрешены. К сожалению, в моей практике подготовленных встреч – единицы, в большинстве подготовка сводится к мысли «надо встретиться и поговорить», а не к «надо обсудить конкретные пункты и подготовить по ним решение или информацию для принятия решения». Да что там говорить, даже элементарная повестка встречи, рассылаемая в срок, достаточный для ознакомления и подготовки, применяется отнюдь не во всех компаниях.
Все эти риски минимизируются в проектной деятельности а) наличием и б) использованием проектной методики, но даже в случае ее отсутствия, лучше потратить один вечер в тишине, составляя перечень того, что надо не забыть.
В менеджменте, конечно, у вас будет мобильная связь и возможность запросить подмоги, если что-то не проверили по списку перед началом проекта. Однако, если вспомнить о сроках принятия решений в крупных корпорациях, ваше положение гораздо хуже. Именно поэтому, до начала реализации проекта, вам нужно сосредоточиться на списке «что нужно сделать».
4. Знакомство с командой
Все мы знаем, что необходимо знакомиться с командой. Тем не менее, это не мешает некоторым руководителям проектов сразу после представления сотрудникам удалиться в собственный кабинет и все дальнейшие вопросы решать через поверенных или не решать вовсе. К сожалению, такой подход не способствует повышению лояльности и дезориентирует участников. Все гораздо хуже, если в вашем проекте объединяется несколько команд из разных компаний. Вместо того чтобы вовлечь всех в единое информационное поле, вы сразу, с самого начала активизируете периферические каналы коммуникаций, порождающие слухи и противоречия.
5. Определение целей и задач
Не менее 50% успеха проекта определяется тем, насколько участники одинаково понимают цели, результаты, и какие задачи должны быть выполнены для их достижения. О том же толкуют и все практики проектного управления – в них планирование по праву занимает существенную часть. Тем не менее, создать план понятный, достаточно детальный и при этом обозримый – целое искусство. Равно как и искусство сделать такой план, который даже при невыполнении ключевых показателей и не достижении результатов может быть преподнесен как выполненный. Мы не будем углубляться ни в одну из этих областей, так как вы и так наверняка неоднократно слышали замечательные формулировки «разработан процесс», «ведется выполнение», «работает в штатном режиме» и иные, аналогичные им. Если же говорить про правильное планирование, с декомпозицией измеримых результатов – то это отдельная глубокая тема.
6. Информирование о правилах исполнения и контроль их понимания
Часто этот пункт носит критический характер, поскольку «правила исполнения» включают и правила поведения и затрагивают почти все области жизни проекта, особенно, если офис проекта находится в ограниченном пространстве. Хорошо, если они уже не первый раз сталкивались в других проектах.
В бизнесе, к счастью, люди не столь погружены во взаимодействие, а типовые ситуации и вопросы, как правило, описаны в законах, должностных инструкциях, кадровых политиках и иных регламентирующих документах компании. Тем не менее, это всегда источник постоянных вопросов как к HR службе, так и к руководителям. «Где моя премия?», «Почему Вася уходит раньше?», «Почему я за всеми доделывать должен?» – можно без труда продолжить этот список. Возникают они потому, что не все знают, где посмотреть «правила исполнения», «правила игры», или туда не заглядывают.
Именно с последним связан «контроль их понимания» из рассматриваемого пункта. «Написание правил» и «жизнь по правилам» в нашем менталитете не идут рука об руку друг с другом. Правила они обычно для кого-то, а для себя – понятия. Кроме того, не стоит умалять роль такой важной вещи, как интерпретация. Даже юристы, чья профессиональная область деятельности – правила, могут трактовать законы по-разному. Куда уж нам, любителям.
7. Оценка рисков
Строго говоря, риски вашего проекта или предприятия связаны не только с неисполнением правил. Они могут быть связаны и с отсутствием правил, или их недостаточным пониманием, или вообще с внешней средой. К сожалению, частой практикой в бизнесе и проектном управлении является «наступит – тогда будем устранять». Имеющиеся же положительные практики зачастую заканчиваются, только начавшись, в момент озвучивания бюджета превентивных мероприятий. Даже в отношении критических для бизнеса подсистем отнюдь не все бизнесы имеют «план В».
8. Создание плана коммуникаций
Создание плана коммуникаций является очень хорошей практикой, но, к сожалению, я ни разу не видел развернутой карты коммуникаций компании или проекта за исключением разве что карты коммуникаций с клиентами и карт эскалаций для внутренних служб.
9. Регулярный мониторинг исполнения задач и состояния рисков
Этот пункт не вызовет вопросов ни у одного менеджера, но взятый в отрыве от всех остальных он не столь эффективен. Весьма продуктивно, когда задачи, с которыми работает этот процесс, являются измеримыми (а лучше SMART), и имеют четко определенного ответственного. Если же этого не удалось достичь на этапе планирования, вас могут ждать неприятные сюрпризы.
10. Внесение корректировок
Зачастую, ситуация проекта меняется, и меняется динамично. Тогда наряду с заданием общих правил поведения (которые должны быть разъяснены заранее и поняты, опять смотрим пункт 6), должны своевременно подаваться команды об изменении ситуации и необходимого алгоритма действий.
Зачастую нам не хочется отменять свое распоряжение или приказ, так как мы видим в этом угрозу своей репутации. Поверьте, гораздо лучше отреагировать своевременно и четко, пусть и в противоречии с предыдущими указаниями, чем продолжать мучить сотрудника очевидно бесполезной работой. Как правило, неявное все равно становится явным и ваша репутация в этот момент страдает гораздо больше, чем при своевременном распоряжении. И конечно, не забывайте контролировать понимание.
11. Приемка результата
Это самый приятный момент в управлении. Как говорится, не каждый руководитель при завершении проекта или крупного блока работ благодарит сотрудников и тем более делает разбор выполненных работ и достигнутых результатов. Кто-то забывает, кто-то не сильно склонен к похвале. Тем не менее, это очень действенный инструмент, как для мотивации вашей команды, так и для выявления новых целей собственного развития.
Резюме
- Согласование терминологии – обмениваясь информацией, понимать смысл слов одинаково
- Согласование условий – условия вашего участия надо обговаривать заранее в мельчайших деталях, или заносить оставшиеся невыясненными моменты в ваши риски
- Подготовка к проекту – заранее подготовить чек лист того, что нужно будет сделать на этапе подготовки
- Знакомство с командой – узнать о команде все, что можно. Лично познакомиться с участниками и выстроить регулярные личные коммуникации
- Определение целей и задач – определить и довести до участников цель и задачи проекта, объяснить степень участия каждого. Стараться соблюдать SMART
- Информирование о правилах исполнения и контроль их понимания – разъяснить и проконтролировать понимание применяемой модели управления и требований к выполнению задач
- Оценка рисков – выявить риски, разработать и предпринять превентивные меры (в соответствии с политикой управления рисками). В отношении важнейших из оставшихся, иметь план корректировочных действий на случай их исполнения
- Создание плана коммуникаций – обеспечить понимание каждого участника, кому и что ему необходимо сообщать
- Регулярный мониторинг исполнения задач и состояния рисков – дополнить штатный процесс управления критериями, исключающими возможность ошибочного толкования результатов. Стараться избегать расплывчатых и неизмеримых формулировок, они сделают этот процесс неэффективным
- Внесение корректировок – не бояться перечить самому себе. «Не меняется только дурак и покойник». Изменение, впрочем, также надо оценить по SMART
- Приемка результата – проанализировать и разобрать результаты проекта. Провести итоговую встречу с участниками проекта, обеспечить обратную связь для всех участников
А. Белобородов для pmjournal.ru
См. также:
