Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски

Главная://, Бизнес-стратегии, Блог, Мнения, Управление бизнесом/Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски

Рекомендую к прочтению книгу Кеничи Омае «Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски«.

Бизнес по-японски: магия или объективная реальность

Принято считать, будто японцы владеют особыми, магическими знаниями, которые помогают им побеждать своих конкурентов на мировых рынках. Следовательно, будучи японцем, получившим западное образование, который знает японский деловой мир изнутри и одновременно умеет изъясняться на языке западного топ-менеджмента, я тоже должен владеть – думают руководители компаний – некоторыми магическими приемами. И я могу, стоит мне только захотеть, прошептать им на ухо тайную формулу успеха.

Разумеется, я преувеличиваю. Ни один бизнесмен, с которым я разговаривал, не верит в существование некоей тайной формулы, обеспечивающей японским компаниям победу в мировой конкурентной борьбе. Однако западных топ-менеджеров не удовлетворяют те поверхностные объяснения, которыми их щедро снабжают на телевидении и в прессе так называемые эксперты в искусстве бизнеса по-японски. Они убеждены, что тут должно существовать нечто большее, чем «Japan, Inc.» (комиксы, посвященные различным аспектам японской экономики), консенсусное принятие решений, корпоративные гимны и кружки качества. И они правы.

бизнес. по-японски. Кеничи ОмаеЗа исключением частных случаев, знания и понимание бизнеса, которые я как японец могу предложить своим друзьям и читателям, почти ничего общего не имеют с формулами и техниками. В качестве консультанта мне приходится работать со многими крупными японскими компаниями. Среди них немало компаний, успех которых можно считать результатом превосходных стратегий.

Но если взглянуть на ситуацию поближе, то обнаружится парадокс. В этих компаниях нет армии специалистов по планированию, нет детально разработанных, покрытых позолотой процессов стратегического планирования. Мало того, некоторые из них страдают от недостатка ресурсов – людей, денег и технологий, без которых, как кажется, невозможно реализовать мало-мальски амбициозную стратегию. Однако, несмотря на все эти препятствия, компании показывают на рынке отличные результаты, из года в год они успешно завоевывают рынок и зарабатывают прибыль.

Стратег

Как они это делают? Ответ простой. Компании могут не иметь специальных отделов стратегического планирования, но у них обязательно есть Стратег – человек с выдающимся талантом, обычно основатель или кто-то из руководителей высшего звена. Часто – особенно в Японии, где нет специализированных школ бизнеса, – эти гениальные стратеги не имеют официального образования в области «делового администрирования». Некоторые из них никогда не посещали никаких курсов и не прочли ни одной книги о стратегическом планировании. Но они интуитивно понимают основные элементы стратегии. И еще они обладают уникальным стилем мышления: они видят динамичное взаимодействие компании, клиентов и конкурентов, и из этого видения кристаллизуется всесторонний набор целей и планов действий.

Понимание

Понимание – ключевая составляющая этого процесса. А поскольку такое понимание творческое, отчасти интуитивное и часто разрушительное для устоявшегося порядка вещей, то вытекающие из него планы могут не выдерживать критики с точки зрения аналитиков. Однако именно творческий элемент, присутствующий в этих планах, настойчивость и воля создавшего их разума делают эти стратегии в высшей степени конкурентоспособными.

И в Японии, и на Западе эта редкая порода прирожденных, или интуитивных, стратегов вымирает или по крайней мере отодвигается на задний план рациональными, опирающимися на чистые цифры, стратегическими и финансовыми плановиками. Современные гигантские институты, как общественные, так и частные, не созданы для инноваций. Их системы и процессы ориентированы на постепенное улучшение – делать лучше то, что уже делается.

В США многочисленные ограничения, налагаемые на деятельность корпораций со стороны государства и общества, поощряют умение приспосабливаться и уничтожают последние стимулы для инноваций. Сторонники смелых и амбициозных стратегий очень часто обнаруживают себя отодвинутыми на задний план с клеймом неудачников, а награды достаются тем, кто лучше умеет работать в рамках системы. Такая ситуация особенно характерна для зрелых отраслей, где все действия и идеи движутся по узкой наезженной колее, вытесняя на обочину все новое и необычное. Напротив, молодые венчурные компании стремятся привлекать людей с гибким, нестандартным мышлением.

Приспособление к условиям

Во все времена и во всех странах крупные институты стремятся развить собственную культуру, и успех человека зачастую тесно связан с тем, насколько хорошо он умеет к ней приспособиться. В наши дни большинство корпоративных культур превозносит логику и рационализм; следовательно, в этих компаниях преуспевают аналитики, а не новаторы. Я могу утверждать – и это не пустые слова, – что сегодня многие крупные корпорации в США, чтобы выжить, вынуждены планировать свои действия намного вперед и жестко контролировать все важные функции. Они детально описывают правила и процедуры, тщательно растолковывают каждому работнику, что можно и чего нельзя делать в каждой конкретной ситуации. Они устанавливают нормативы, анализируют риски и пытаются предусмотреть все непредвиденные обстоятельства. Да, процессы стратегического планирования в этих компаниях процветают, но стратегическое мышление увядает.

Особый тип мышления

Главная идея этой книги заключается в том, что успешные деловые стратегии являются результатом не строгого анализа, а особого стиля мышления. В том, что я называю мышлением стратега, озарение и последующее упорство в выполнении задуманного, нередко доходящее до чувства исполнения долга, движут мыслительным процессом, который больше творческий и интуитивный, чем рациональный. Стратеги не отвергают анализ, на самом деле без серьезного анализа им вряд ли удастся что-либо сделать.

Но они используют его только для того, чтобы стимулировать творческий процесс, протестировать возникающие идеи, изучить их стратегические последствия или обеспечить успешное внедрение «диких» идей с высоким потенциалом, которые иначе не реализовать должным образом. Великие стратегии, подобно великим произведениям искусства или великим научным открытиям, требуют технического мастерства, чтобы их реализовать, но они рождаются из понимания и озарений, недоступных для сознательного анализа.

Если это действительно так  – если стратегическое мышление находится в глубоком противоречии с корпоративной культурой, – как может зрелая компания восстановить свою способность создавать и реализовывать творческие деловые стратегии? В своей книге «Корпоративные стратеги», опубликованной в Японии в 1975 г., я попытался ответить на этот вопрос в специфическом японском контексте.

Корпоративная культура

В Японии имеются свои препятствия – отличные от существующих на Западе – для появления смелых инновационных стратегий. В крупных японских компаниях продвижение по службе основано на трудовом стаже, поэтому даже самые блестящие сотрудники не могут быстро взлететь по корпоративной лестнице. Дослужиться до поста старшего менеджера можно только годам к 55, а руководителям компании обычно бывает за 60, а это намного больше того возраста, когда люди способны выдавать динамичные стратегические идеи. У творческих и активно настроенных молодых людей практически нет возможностей повлиять на стратегию корпорации. Что в результате? Стратегический застой или большая вероятность оного.

Каким образом, спросил я себя, стратегическое мышление с его творческим натиском можно восстановить в таком типе корпоративной культуры? Каковы основные характеристики блестящего стратега и как они могут быть воспроизведены в японском контексте? Эти вопросы я затронул в своей книге. Ответ, к которому я пришел, предполагал формирование внутри корпорации группы молодых «самураев», которые должны играть двоякую роль.

С одной стороны, они должны быть настоящими корпоративными стратегами, давая волю своему воображению и предпринимательскому таланту, чтобы генерировать дерзкие и инновационные стратегические идеи. С другой стороны, они должны выполнять функцию штатных аналитиков, тестируя, систематизируя и определяя приоритетные идеи, помогая линейным руководителям внедрять одобренные стратегии. Мою идею с «самураями» очень успешно использовали некоторые японские компании.

Что в сухом остатке?

Такое решение проблемы не подходит для типичной американской или европейской компании. Но я считаю, что основные концепции моей книги позволяют решить проблему стратегического застоя в любой организации. Существуют способы, с помощью которых мышление стратега может быть воспроизведено или скопировано людьми, не имеющими естественного таланта в этой области.

Другими словами, хотя нет никакой секретной формулы построения успешных стратегий, существуют конкретные концепции и подходы, которые помогают любому человеку развить у себя стиль мышления, рождающий превосходные стратегические идеи. Соответственно, в этой книге нет никаких формул и рецептов. Вместо этого я постарался дать советы и подсказки, которые помогут вам развить умение и привычку мыслить стратегически.

Кеничи Омае

Узнать больше >>>

См. также