Принципы бережливого производства в значительной степени применимы и в сфере услуг (Lean Services), и в офисной деятельности (Lean Office). При этом следует учитывать следующее:
- Не предполагается изготовление «материального» продукта
- Незавершенным производством являются услуги, находящиеся в процессе их оказания
- Необработанные документы, заявки, электронные письма также являются незавершенным производством в офисной деятельности
- Время оказания и стоимость услуг для различных категорий потребителей может существенно варьироваться
- Из потребителя нельзя создать запасы, но необходимо поддерживать время ожидания услуги на приемлемом для него уровне
- Важным показателем для потребителя услуг является время выполнения заказа (оказания услуги)
- Время выполнения заказа можно определить как отношение количества услуг, находящихся в процессе их оказания (объем незавершенного производства) к средней скорости выполнения работы
- Сократить объем незавершенного производства можно через управление поступлением заказов в обработку на основании их приоритетов и количества уже обработанных заказов (создание системы «вытягивания»)
- Повысить скорость выполнения работы можно через сокращение бесполезных действий
Для полноценного внедрения бережливого производства требуется формирование новой корпоративной культуры, которая должна соответствовать следующим принципам:
- Способность создавать системы «обнаружения» операционных проблем и решать их в момент и в месте их появления
- Способность обмениваться знаниями, полученными в ходе решения проблем, в масштабе всей компании
- Развивать у сотрудников умения и навыки быстродействия
- Признание того, что менеджеры не знают всех ответов на все вопросы
- Поощрение поиска решения и передача соответствующих полномочий
- Работа – это служение 1
- Терпение 2
1. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Время не имеет значения. Кстати, к Тайити Оно не прибегали каждую пятницу и субботу в первые полгода эффективные менеджеры с вопросами «где результат?».
2. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах: 1) Образованность и свободное нетривиальное мышление; 2) Профессионализм (а профессионал нелоялен); 3) Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих); 4) Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.
Компаний, готовых трансформировать свою культуру подобным образом, очень мало. И Россия – не Япония 3. Хотя, верно и обратное: Япония – не Россия 4. А еще склонность топ-менеждеров к тотальному контролю вредит эффективности еще больше, чем плохое качество среды 5.
3. По некоторым оценкам, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости. Но это не точно… есть и показательные примеры.
4. Есть такой японский принцип: для постоянного улучшения качества важно не то, где мы сейчас находимся, а то, в каком направлении мы движемся.
5. Если не учитывать фактор среды, эффективное управление будет невозможно. Только понимая условия и причины свойств среды, мы можем принимать адекватные меры по нивелированию их влияния на принятие управленческих решений.
Поэтому для многих предприятий, тем более не готовых менять культуру, вполне возможно применить следующие приемы:
- разработать и реализовать краткосрочную программу снижения издержек
- разработать и реализовать краткосрочную программу увеличения объемов производства (оказания услуг)
- комплексно применить приемы a) и b)
- инициировать и проводить эти мероприятия «сверху вниз»
- жестко управлять
- не прибегать к обучению широкого круга сотрудников
Это – не бережливое производство (но при этом могут использоваться отдельные его инструменты).
Это даст относительно быстрый эффект (хотя и ограниченный).
Составлено по мотивам E-xecutive.ru
См. также:
