Слон на танцполе: преобразования в Сбербанке

Главная://, Блог, Клуб директоров, Управление бизнесом/Слон на танцполе: преобразования в Сбербанке

Эта книга – о переменах, больших и едва заметных. В ней описываются преобразования, которые произошли в Сбербанке в течение первых пяти лет руководства Германа Грефа. Их тысячи. Мы расскажем о наиболее заметных, которые превратили Сбербанк образца 2007 года в инновационную компанию и безусловного лидера российской банковской системы.

Слон на танцполе

Евгений Карасюк

1. Как избавиться от очередей по-японски?

Слон на танцполе. Герман Греф. Сбербанк.Полгода после смены руководства банка в 2007 году сотрудники Сбербанка провели в напряженном ожидании: когда же начнутся реформы. Но жизнь текла своим чередом, пока 1 июля 2008 года все сотрудники, у которых был корпоративный email, не получили письмо от Германа Грефа. Греф стал делать это ежемесячно и попросил адресатов писать ему ответы на личный адрес. Греф неоднократно утверждал, что пишет эти письма сам, несмотря на крайнюю занятость.

Первое письмо Грефа сотрудникам начиналось так: «Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам как к сотруднику Сбербанка». Греф просил узнать у родственников и знакомых, что они думают о Сбербанке, обратить внимание, насколько чисто вымыт пол в клиентском зале и достаточно ли свежи цветы в клумбе у входа в отделение банка. Греф объяснял эти просьбы так: «В Сбербанке работают 265 тысяч человек. Одно улучшение, сделанное каждым сотрудником в день, – это почти сто миллионов улучшений в год».

Сотрудники даже не подозревали, что это письмо стало началом новой эры в Сбербанке – Герман Греф решил внедрить японскую систему непрерывных улучшений TPS, основанной на философии кайдзен (в западном варианте система называется lean). На ее основе Сбербанк совместно с McKinsey создал Производственную систему Сбербанка (ПСС).

TPS (Toyota Production System) – производственная система компании Toyota, включающая методы, обеспечивающие бездефектное производство со скоростью, которая позволяет обеспечить запросы потребителя, путем выявления и устранения производственных потерь.

По данным McKinsey, продуктивность российских банков была в 10 раз ниже американских. Греф схватился за lean, как за спасательный круг, который должен был повысить эффективность персонала, улучшить имидж Сбербанка в глазах населения и избавить его от очередей.

1.1. Lean-лаборатории

Для внедрения японской системы были организованы lean-лаборатории, где готовили кадры, ответственные за изменения на местах. Эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и находить решения. Подготовка каждого специалиста занимала около полугода. Всего носителей изменений должно быть 0,5–1 % от штатной численности, то есть в случае Сбербанка – около 20 000 человек. Эти люди, став экспертами по lean, потом отправлялись в регионы – внедрять изменения.

Lean-лаборатории располагались в обычных отделениях Сбербанка в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. Там установили телевизоры и кофейные автоматы. В зале работал внимательный и компетентный администратор. Операционистки улыбались и работали быстрее обычного. А за пределами зала тем временем шла борьба с муда (Муда (японск.) – производственные потери, снижающие эффективность. Борьба с муда – основа философии кайдзен). Потери обнаруживались в процедурах, перемещениях и даже предметах. Муда обсуждалась утром и вечером на обязательных для персонала «пятиминутках креатива». Персоналу разрешалось даже обходить регламенты банка в интересах клиента и целях экономии.

В процессе поиска муда выяснилось, что из двадцати обязательных операций по замене сберкнижки пятнадцать были абсолютно бесполезными, а лишние ручки и фотографии родных на столе операционисток снижали скорость их работы.

1.2. Правильные люди

Однако японская система внедрялась в российском банке со скрипом. Первоначальные сроки не выдерживались. Люди сопротивлялись. Они не привыкли принимать самостоятельные решения и больше всего хотели не перемен, а чтобы их оставили в покое.

Типичный lean-революционер имел мало общего с рядовым сотрудником бэк-офиса. Первый ездил на BMW последней модели, второй – на общественном транспорте, первый завтракал в дорогой кофейне, второй пил растворимый кофе с бутербродом. Первый презирал второго, считая его ленивым неудачником, и тот платил ему тем же. Они говорили на разных языках.

«Приди и посмотри» – один из основных принципов Toyota. Согласно этому принципу топ-менеджеры должны «ходить на гембу» – целый день находиться «на производстве». Но это противоречило российскому менталитету. И если основатель ИКЕА Ингвар Кампрад на восьмом десятке ездил по миру, чтобы поработать несколько часов на кассе вновь открывающихся магазинов, то члена правления Сбера представить на месте операционистки было невозможно. Но Греф умел находить подходящих людей.

Развивать lean-проект Греф предложил молодому главе Байкальского Сбербанка Максиму Полетаеву, известному своими «хождениями в народ» еще до внедрения ПСС. Он появлялся в отделениях банка в дешевом пуховике и вязаной шапке, надвинутой на глаза, под видом простого посетителя и оценивал уровень сервиса. Но о каком сервисе могла идти речь, если в холодном Иркутске в некоторых филиалах Сбера удобства были во дворе.

Методично внедряя гуманные методы работы с персоналом, Полетаев вывел Байкальский Сбербанк на лидирующие позиции. В депрессивных, малонаселенных регионах (Иркутской области, Бурятии, Забайкальском крае) при Полетаеве стали активно выдавать кредиты и даже продавать дорожные чеки American Express на десятки миллионов долларов. В кризисном 2008 году Байкальский банк показал лучшую в системе Сбербанка прибыль в расчете на одного сотрудника. Греф не ошибся с выбором. Всего за восемь месяцев Полетаев сумел внедрить lean в Сбербанке.

1.3. Lean = ЗОЖ

Греф – фанат здорового образа жизни. Внедряя lean, он объявил войну тучности и излишествам во всех проявлениях. По мнению Грефа, легкость должна была появиться не только в отделениях, свободных от очередей, но и в телах сотрудников. Борьба с лишним весом затронула всех менеджеров банка, включая членов правления. Избавление от лишних килограммов вошло в число персональных KPI.

До прихода в Сбербанк начальник Управления по реализации ПСС Валентин Морозов весил 119 килограммов. Сражаясь с производственными потерями, он сбросил более двух десятков килограммов.

Lean оказался «заразным». Уже через несколько месяцев банкиры обсуждали утренние пробежки и прочие атрибуты ЗОЖ во время перелетов, удобно расположившись в кожаных креслах бизнес класса. Они решительно отказывались от калорийной еды, которую разносили стюардессы.

1.4. Структура рабочего дня и отдельных процедур

На старте борьбы с очередями в отделениях отменили единовременный обеденный перерыв, во время которого под дверью собиралась толпа недовольных клиентов. А из нескольких очередей в разные окна сформировали общую очередь. После этого очереди уменьшились, но не исчезли. Тогда стандартный рабочий день операционно-кассового сотрудника стали разбирать «по косточкам», чтобы найти муда и собрать более современную и эффективную версию рабочего дня.

Оказалось, что только на прием коммунальных платежей приходится чуть менее четверти всего рабочего времени сотрудника. В масштабах Сбербанка сокращение этой операции всего на 10 секунд высвобождало тысячи людей. Следующие меры были приняты для ускорения обслуживания клиентов:

  • обучение операционисток десятипальцевому методу печати;
  • приобретение машин с функцией одновременного пересчета купюр и проверки их подлинности;
  • установка максимальных лимитов времени на каждую операцию.

Установленная планка многим показалась чересчур высокой. Персонал возмущался, что временные ограничения противоречили законам физики. На то, чтобы качественно обслужить клиента, отвечая на все его вопросы, сотрудникам не хватало отведенного времени. Но эти меры действительно работали: в некоторых регионах среднюю продолжительность стандартной операции удалось сократить с двух и более минут до 45 секунд.

1.5. Рациональность во всем

Греф говорил, что необходимо рационально и эффективно использовать каждый квадратный сантиметр, и тогда люди станут более эффективными. Президент банка утверждал, что задачу отлично решала японская методология 5S. Пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию, чистоту, порядок, наглядность и ответственность. 5S учит порядку на рабочем месте, например, правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. Эта система дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него оптимальную рабочую среду. В таком пространстве операционистка не уйдет неизвестно куда на пятнадцать минут, чтобы найти нужную бумагу.

За спиной каждого сотрудника фронт-офиса теперь сидел человек, который непрерывно что-то записывал. Все действия персонала подвергались анализу. За день в одном отделении удавалось выявить километры бессмысленных перемещений, которые приводили к прямым потерям. Одна только перестановка мебели и техники, например ксерокса, избавляла от лишних километров и потерянных часов.

Тем не менее образцового порядка на столах и удобного расположения мебели и техники было недостаточно для радикальных перемен. Руководство Сбербанка задумалось о логике размещения банковских отделений в районах и городах.

Многоформатные офисы оптимально рассеивают клиентский поток. Их открывали в местах с максимальной проходимостью. Человека, намеревающегося взять кредит в таком отделении, минует участь оказаться в общей очереди с многочисленными старушками, которые пришли за пенсией. Но большие отделения, обслуживающие лишь пару соседних дворов, тоже неэффективны — в таком месте достаточно офиса самообслуживания площадью 50 м2 на первом этаже жилого дома.

1.6. Lean против IT

Lean помог оптимизировать работу с клиентами. За два года система охватила свыше 100 000 сотрудников из 8700 отделений (кроме сельских филиалов, в большинстве которых работал один человек). Экономический эффект, полученный в результате снижения расходов и дополнительных продаж, составил $1 млрд. Но Греф мечтал запустить в банке механизм непрерывного усовершенствования, а производственная система была модифицированной, оптимизированной, но не саморазвивающейся. К тому же в банке наметилось противостояние lean и информационных технологий.

Из общего роста производительности на 40 % на lean приходилось только 25–30 %, и то только на начальном этапе. После внедрения важных изменений влияние lean на эффективность снижалось вдвое – до 15 %.

Здравый смысл подсказывал, что от напряженных поисков муда пора переходить к более современным решениям.

46 % респондентов в российских городах с населением от 100 000, опрошенных компанией «Ромир», сказали, что регулярно пользуются банковскими услугами в интернете. Многие оплачивали там коммунальные счета. Платежными терминалами, согласно исследованиям TNS, периодически пользовались четверо из пяти россиян.

Бережливость и организованность людей бесполезны, если новые технологии позволят заменить самого расторопного кассира роботом – утверждали IT-специалисты. Но Греф продолжал считать ПСС фундаментом, на котором строилась работа банка в том числе, а техническая составляющая была одним из «этажей», которому в банке уделялось достаточно внимания.

Сбербанк начал оборудовать отделения системой электронной очереди, которая не только распределяла людей по окошкам, но и подсчитывала среднее время обслуживания. Однако потребности Сбербанка в технике во много раз превышали доступные на рынке мощности.

За год в стране производилось в среднем 500 электронных очередей, которые монтировали 30 бригад. Но банку требовалось 4000 электронных очередей. Греф поставил цель закупить и установить их за пять месяцев.

Этот грандиозный аврал сопровождался постоянными сбоями: монтаж производился некачественно, табло не работали. Но к 2011 году все отделения Сбербанка были оснащены электронными очередями. А в 2011 году стало доступно мобильное приложение «Сбербанк Онлайн», которое позволяет произвести большинство операций удаленно. О «живых» очередях клиенты Сбербанка вспоминают лишь в редких случаях — когда выходит из строя электронная очередь. Но даже в таких критических ситуациях обслуживание происходит значительно быстрее, чем в былые времена.

2. Значимые изменения с 2007 по 2012 гг

Греф сравнивал Сбербанк с зарубежными банками. И видел – он не соответствует мировым стандартам по всем параметрам. Избавление от очередей – важное, но далеко не единственное изменение, которое произошло в Сбербанке с 2007 по 2012 год.

2.1. Сотрудничество с консалтинговыми компаниями

Прежнее руководство Сбера не жаловало консалтинговые компании и все преобразования проводило собственными силами. А Греф распахнул двери банка для лидеров мирового консалтинга.

Налаживать работу бэк офиса (подразделений, ответственных за оформление документов и сопровождение клиентских операций) и развивать информационные технологии пригласили представителей компании Bain. Над обновлением имиджа банка и дизайном отделений работал Fitch. Созданием новой модели оценки рисков при выдаче корпоративных кредитов занималась Oliver Wyman. Разрабатывать методологию проведения геомаркетинга розничной сети доверили Pricewaterhouse Сoopers. Немало усилий в модернизацию Сбербанка вложили и консультанты McKinsey.

2.2. Свежая кровь

Средний возраст управленческой команды Казьмина (предшественника Грефа) был 50+. Половине топ-менеджеров, назначенных Грефом, не исполнилось и сорока. Это были выпускники престижных зарубежных бизнес-школ с опытом работы за границей.

К 33 годам Денис Бугров окончил факультет международных экономических отношений МГИМО, Лондонскую школу экономики и французскую бизнес школу INSEAD, проработал 13 лет в McKinsey и стал одним из самых молодых партнеров компании. В 2007 году, незадолго до появления Бугрова в банке, журнал «Финанс» включил его в рейтинг наиболее успешных молодых бизнесменов страны. А в 2008 году Бугров принял предложение Грефа войти в правление Сбербанка.

«Верхушка» Сбера не только помолодела, но и впервые в корпоративной истории стала интернациональной.

Блок международного развития возглавил финн Илкка Салонен, а американца индийского происхождения Раджата Кумара Гупта выбрали в наблюдательный совет.

2.3. Риск-менеджмент

Казьмин мечтал превратить миллионы вкладчиков в миллионы заемщиков. Но в Сбербанке вероятность и сроки одобрения кредитной заявки было невозможно прогнозировать. А система по оценке платежеспособности претендентов просто отсутствовала. Выдавать или не выдавать кредит, решали сами отделения. Централизованным было лишь издание инструкций. Люди, которые одобряли и выдавали кредиты, работали бок о бок с теми, кто принимал решения о их выдаче. Риск сговора между ними был крайне высок.

В 2008 году ревизоры обнаружили аферы сразу в трех московских отделениях банка. Налеты грабителей, воровство инкассаторов и другие эпизоды криминальной хроники оказались ерундой в сравнении с масштабными преступлениями столичных мошенников. Они обманули Сбербанк на 35,4 млрд рублей. Эта сумма была немногим меньше чистой прибыли банка за 2009 год.

Служба безопасности неоднократно обращалась в правоохранительные органы, но расследование блокировали коррумпированные сотрудники милиции. Несмотря на доказательства преступной деятельности в банке, аферистов не привлекали к ответственности. Дело сдвинулось с мертвой точки, только когда Греф лично обратился к министру внутренних дел Нургалиеву. По крайней мере, часть преступников предстала перед судом. А на корпоративном сайте появился черный список фамилий сотрудников, уволенных из-за утраты доверия работодателя.

При старой системе выдачи кредитов никто не вел учет обработанных заявок: руководство банка понятия не имело, сколько заявок на получение кредита одобрено, сколько отклонено. При Грефе появилась «кредитная фабрика», главный принцип которой: минимум времени на принятие решения и максимум автоматизации.

Цель «кредитной фабрики» – одобрить выдачу кредита добросовестному заемщику и отказать тому, кто вернуть кредит не сможет или не собирается. Если отказать 99% людей из ста, можно добиться и полного отсутствия просрочки. Но такой банк вряд ли будет успешен на рынке кредитования.

За несколько лет система кредитования достигла небывалых высот. Показатель NPL 90+ у Сбербанка опустился до 0,03 %. Это значит, что из 10 000 выданных кредитов лишь 3 кредита не оплачивались вовремя. Часть одобренных кредитов составляла 72 %. Для сравнения: у среднего российского банка было 4 % просроченных кредитов на 60 % одобренных.

NPL (non performance loan) 90+: процент кредитов, по которым хотя бы один платеж просрочен более чем на девяносто дней.

2.4. Библиотека

Греф любил книги о передовом опыте в бизнесе. Его личный план – минимум 300 страниц в месяц. Но обычно он перевыполнял его вдвое. Интерес к деловой литературе появился у Грефа еще на госслужбе. Он читал о новых подходах к управлению и делился с коллегами интересными идеями.

«У меня классический комплекс недообразованного человека. Я очень много учился, и учился неплохо, получал красные дипломы, но комплекс все таки есть», – признавался президент Сбера в интервью РБК.

Он постоянно экспериментировал с идеями из книг.

Однажды старшие вице президенты Виктор Орловский и Денис Бугров пожаловались боссу, что количество текущих задач и дедлайны нереальны, даже если жить на работе и не спать ночами. В ответ Греф вручил подчиненным по экземпляру книги «Догнать зайца» Стивена Спира. Позднее в интервью отраслевому журналу Орловский говорил, что Сбербанк развивается в рамках парадигмы, описанной в книге: компании лидеры, если они быстро удаляются от конкурентов сразу в нескольких направлениях, становятся недосягаемыми. Стратегия компании не должна фокусироваться только на одном, даже очень важном направлении.

Греф стремился усадить за книги не только топ-менеджеров. Он заражал интересом к серьезному чтению всю компанию, в которой работали преимущественно женщины старше тридцати, обремененные заботами о быте и детях. Греф организовал для сотрудников виртуальную библиотеку с бесплатным доступом и в своих выступлениях и письмах к сотрудникам рассказывал о книгах, которые читал сам.

Вот отрывок из письма президента Сбербанка: «На днях я прочитал книгу “Экономика впечатлений”. Ее авторы – Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор. По мнению авторов, в настоящее время зарождается новая экономика – экономика впечатлений, ориентированная на ощущения потребителя. Это как раз наш случай! Мы должны стать режиссерами и продюсерами новых услуг. Мы должны поразить впечатление зрителей – то есть наших клиентов – открывающимися перспективами и заставить их восхищаться нашими предложениями».

Глава Сбербанка рассказывал о книгах, прочитанных в молодости, утверждая, что некоторые из них изменили его жизнь. «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови – одна из них. Сотрудников банка заставляли ее читать в приказном порядке.

2.5. Жалобы

Настольной книгой Грефа была и остается «Жалоба как подарок». Ее перевели и издали в серии «Библиотека Сбербанка». Под впечатлением от прочитанного Греф перевернул отношение к жалобам в банке на 180 градусов.

До Грефа попытки клиентов старого Сбербанка жаловаться на длинные очереди, затянувшийся обеденный перерыв, хамство и некомпетентность сотрудников были бесполезны. Книгу жалоб и предложений скрывали от начальства, а иногда и вовсе отказывались давать посетителям.

За порогом типичного отделения Сбербанка клиенты привычно дожидались окончания обеденного перерыва – их еще не успели отменить. Люди дрожали от холода и поглядывали на часы: с минуты на минуту двери откроются. Но дверь заклинило. Разъяренные клиенты стали стучать, кричать, а затем просто взяли отделение штурмом. Ворвавшись в банк, они увидели совершенно безучастных операционисток. Ни один сотрудник не выразил сожаления и не извинился. Люди были в ярости. И один из них написал жалобу. Дальше произошло что-то необъяснимое: заведующую отделением уволили за нечуткое отношение к клиентам.

Греф стал бороться с равнодушием персонала. Банк, ни в грош не ставивший своих клиентов, не имел ничего общего с передовой сервисной компанией, которую он мечтал построить. Президент призывал сотрудников фокусироваться на клиенте и на его потребностях, хотя и понимал, что об этом проще сказать, чем сделать: «Это проблема для нас, потому что мы выросли в другом обществе. Мы традиционно не очень настроены на волну уважения индивидуальности и личностных интересов».

В управлении общественных связей центрального аппарата создали подразделение «Служба заботы о клиентах», где ежедневно обрабатывали 300 обращений. Внешний партнер проводил мониторинг упоминаний о банке на форумах и в социальных сетях. Когда удавалось связаться с автором жалобы и выяснить детали, формировалась претензия и начиналось расследование. Также жалобы и претензии принимались лично от граждан в отделениях, на официальном сайте Сбербанка и через колл-центр.

За два года (с июля 2010 года) общее число зарегистрированных жалоб на работу Сбербанка увеличилось почти в тринадцать раз – до 229 000. Половина из них касалась качества обслуживания, а 48 % клиентских претензий имели отношение к работе устройств самообслуживания.

Банк повернулся к клиенту лицом. Но руководство Сбербанка тоже извлекало пользу из жалоб: получало картину сервиса глазами клиента. На этой картине было ясно видно, что и где нужно ремонтировать и перестраивать.

И, кажется, слон начал танцевать!

 

См. также: