Лу Герстнер – рыцарь IBM

Крах IBM, казавшийся совершенно неизбежным полтора десятилетия назад, воспринимался в США как национальная трагедия, но Лу Герстнер усомнился в том, что слоны не умеют танцевать, и вывел на арену совершенно нового голубого гиганта, способного на любые рыночные кульбиты по заказу своих потребителей.

Лу Герстнер – рыцарь IBM

В 1992 году ежегодные убытки IBM выросли до $8 млрд. Экспертами рассматривались различные сценарии, и все пессимистичные: от раздробления компании до полного ее банкротства. Журнал Economist назвал унижение IBM «поражением всей Америки».

Лу Герстнер занял пост СЕО IBM 1 апреля 1993 года и сразу же сформулировал

Пять приоритетов на ближайшие три месяца

  1. Прекратить утечку денежных средств.
  2. Сделать все, чтобы 1994 год позволил заявить всему миру о стабилизации положения компании.
  3. Разработать и воплотить в жизнь стратегию взаимоотношений с ключевыми клиентами на 1993–1994 годы – такую, которая убедит покупателей, что IBM снова служит их интересам, а не просто навязывает всем свое «железо» (мейнфреймы), пытаясь поправить финансовое положение.
  4. Сократить персонал к началу третьего квартала.
  5. Разработать среднесрочную бизнес-стратегию.

Руководителям отделений было предложено составить отчет о потребностях клиентов, модельном ряде, анализе конкурентной среды, технических перспективах, экономических показателях, кратко- и долгосрочных проблемах и перспективах на 1993–1994 годы.

Мейнфреймы System/390, на которых держалось почти 90% производства IBM, ежемесячно теряли 10% рынка. Это объяснялось тем, что аналогичные машины компаний Hitachi, Fujitsu и Amdahl стоили на 30–40% дешевле айбиэмовских.

Герстнер отдал распоряжение пришедшему в ужас финансовому директору существенно снизить цену. Пусть цена будет ниже себестоимости, непроданный товар – это гораздо хуже. Решение оказалось спасительным: было выиграно время, позволившее разработать в исследовательском центре IBM взамен применявшейся в производстве S/390 биполярной технологии более совершенную и более дешевую CMOS-технологию. В результате главный конкурент – Hitachi, продолжавший штамповать неэффективные биполярные компьютеры, ушел с рынка мейнфреймов.

А у IBM начался затяжной рост

В 1994 году продажа мейнфреймов возросла на 41%, в 1995-м – на 60%, в 1996-м – на 47%.

Через полтора месяца после начала работы Герстнер провел грандиозное собрание 175 директоров по информационным технологиям крупнейших компаний США – клиентов IBM. Герстнер ужаснулся недоверию, которое они испытывали к голубому гиганту. IBM, привыкшая быть единственным игроком на рынке больших и средних машин, мало интересовалась нуждами своих клиентов. Куда они денутся – ведь больше купить не у кого. Но те золотые времена остались в прошлом. И надо было ломать эту порочную психологию.

Герстнер объявил

все в IBM теперь будет начинаться с изучения потребностей клиентов с тем, чтобы производить ту продукцию, которая им действительно необходима. Этот принцип, позволивший компании возродить свое былое могущество, действует и поныне.

Была проведена операция под названием «Медвежья хватка». Каждому из 50 топ-менеджеров компании поручили в течение трех месяцев встретиться как минимум с пятью крупнейшими клиентами. Расспросить их о насущных нуждах и принять все необходимые меры для удовлетворения их потребностей. Герстнер лично читал все отчеты.

Расходы компании сокращались на $8,9 млрд. Для этого, в частности, пришлось уволить 25 тыс. сотрудников. Кстати, предыдущий СЕО в 1992 году уволил 35 тыс. работников. Но Герстнер избавлялся в основном от управленческого балласта.

Не посягая на научные и производственные подразделения, Герстнер решительно распродал 8 тыс. акров незастроенной земли, десятки дорогостоящих зданий. Удалось вдвое – с $4 млрд до $2 млрд – урезать расходы на вычислительные службы компании, сократив количество информационных центров и объединив их в единую структуру.

Требуйте от своих менеджеров маниакального внимания к клиентам — только так можно добиться того, чтобы компания производила лишь ту продукцию, которую будут покупать.

Герстнер понимал: IBM обладает мощным научным и инженерным потенциалом, позволяющим выпускать конкурентоспособную продукцию. Куда хуже обстоят дела со стратегическим планированием.

Новый СЕО вплотную взялся за стратегию

и пришел к выводу, что будущее – за компьютерными сетями на базе серверов. И компания, опередив конкурентов, занялась разработкой серверов – «сетевых мейнфреймов». IBM также внесла громадный вклад в формирование электронной коммерции.

В 2001 году, когда Герстнер, исполнив свою невыполнимую миссию, собирался уходить из компании, IBM продала через свои сайты продукции и услуг на $23 млрд. А объем собственных закупок материалов и комплектующих через Интернет достиг $43 млрд, что дало экономию в $375 млн. Онлайновые методы обучения персонала сэкономили еще $350 млн.

Сервис от IBM

Но, пожалуй, самым главным идеологическим прорывом Герстнера является присвоение наивысшего приоритета сервисным функциям компании, максимальное расширение их спектра и достижение, как говорили в старину, высокой культуры обслуживания. До Герстнера сервисмены IBM были высокомерны, как британские лорды, и занимались исключительно гарантийным ремонтом оборудования. Теперь все переменилось.

В подразделении IBM Global Services работали 120 тыс. высококлассных специалистов (сейчас их более 150 тыс.). Существенно расширился перечень услуг, куда вошли проектирование корпоративных сетей, предоставление вычислительных мощностей своих суперкомпьютеров, решение вопросов безопасности, логистика и финансовые консультации, разработка сайтов, хостинг и многое другое. Коренным образом изменилась структура продаж. Если в 1992 году 90% доходов обеспечивали мейнфреймы, то в 2001-м 54% приходилось на торговлю услугами. Это повышало устойчивость IBM к колебаниям конъюнктуры.

«Команда IBM вернулась на те рынки, где прежде нам бросали песок в лицо», – пишет Герстнер в своей знаменитой книге «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?». Вернулась с триумфом, заняв первое место в мире по оказанию IT-услуг, по производству аппаратных средств и ПО для них (за исключением ПК).

За 9 лет количество служащих IBM увеличилось почти на 100 тыс. человек, акции поднялись в цене на 800%. В марте 2002 года Герстнер передал власть своему воспитаннику Сэму Палмизано – и это была уже совсем другая компания, чем 10 лет назад. Слон научился танцевать.

Источник: http://www.ceo.ru/