Как работает менторство
Развитие сотрудников – это часть менеджмента, поскольку менеджмент предполагает создание условий, в которых другие люди выполняют работу, а ответственность за качество результата лежит на руководителе. Кому можно доверить работу, за которую будем нести ответственность только мы сами? Людям, которые умеют и хотят ее делать. Таких людей найти трудно, особенно если вокруг все быстро меняется. Значит, надо развивать тех, кто уже есть. Развивать как?
Зачем это нужно организациям
Компании хотят, чтобы на ключевых позициях работало как можно больше лояльных сотрудников, которые:
- хорошо и самостоятельно делают свое дело
- умеют брать на себя ответственность за свои цели, цели подразделения и цели организации, не объясняя неудачи обстоятельствами
- всегда мотивированы на движение вперед как для себя, так и для компании
Но на пути роста таких сотрудников есть много препятствий, так как они работают в определенной, сложной системе, где на каждом уровне – свои задачи и правила игры. Сотрудники должны их знать. И если с функциональными компетенциями все более или менее в порядке, то первым шагом к росту становится система, в которой руководитель постоянно измеряет готовность своих сотрудников выполнять поставленные задачи. Цели ставятся на уровне отделов и департаментов, команды постоянно находятся в готовности. Это требует от руководителя навыков наставничества.
Но также очевидно, что не любой руководитель и не во всем может помочь в развитии своих сотрудников. У сотрудника есть свои амбиции, сомнения и другие аспекты, которыми неуместно или опасно делиться со своим непосредственным руководителем, так как они могут противоречить его целям. То есть существует целый класс очень важных тем, без которых развитие сотрудника становится неполноценным – это невозможно или неуместно из-за субординации. Кроме того, есть много причин, по которым разговор о развитии сотрудника очень сложно провести в ситуации взаимозависимости, а обсуждать свои цели или сомнения сотруднику нужно с кем-то независимым.
Но внешний консультант стоит дорого. Он не внутри компании, не является носителем корпоративной культуры и может не понимать значимых тонкостей той или иной ситуации.
Значит нужен человек, который независим, и является носителем культурного кода организации. Таким человеком может быть высокопоставленный сотрудник из смежного подразделения. Этого человека и принято называть ментором. Организации начали ставить этот прием на поток.
Зачем это нужно ментору
- Главный мотив – повышение профессиональной осознанности у коллег. Они повышают уровень собственного комфорта работы с единомышленниками.
- Признание. Приглашение к менторству означает, что ты чего-то достиг. И желание поделиться своим опытом продиктовано часто именно жаждой признания и гордостью за то, что удалось сделать и понять.
- Отработка навыков влияния. Менторы помогают людям меняться. Это сложная работа, потому что любое изменение неприятно. Фактически они выступают проводниками на пути саморазвития, формируют человека, помогая ему проходить через сложные внутренние решения. Ощущение «демиурга» дает пищу для размышлений, хотя и требует вложения сил.
- Взаимное развитие. Ментор тоже развивается, он лучше начинает понимать сотрудников с другими функциональными ролями, из других уровней иерархии, из другого поколения. А это делает его более полезным для принятия решений.
Зачем это нужно сотруднику
- Личное продвижение по службе. Зачастую сотрудник приходит не развиваться, а с задачей, чтобы ментор его нанял, либо куда-то (кому-то) порекомендовал.
- Желание решать собственные задачи с использованием административного ресурса.
К чему приводит разница в мотивации
Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо понять один механизм, который присущ каждому из нас. Склонность каждого к самообману. Чаще всего мы декларируем одно, хотим другого, а нужно нам третье. Часто неофит хочет:
- чтобы его признали уже достаточно хорошо развитым для дальнейшего продвижения
- чтобы признали факт невезения в профессиональном росте
- чтобы посоветовали волшебное слово, которое поможет в повышении
При этом неофит не дает явные сигналы своему непосредственному начальнику о помощи, о том, что хочет расти; он не обсуждает эту тему со своим руководителем, поскольку это для неофита не комфортно и он боится прямого отказа. Он не хочет делать то, что ему делать нужно, но дискомфортно. Он обижается на своего руководителя за то, что тот сам не догадывается, что сотруднику пора расти; он не принимает ответственность за это на самого себя. Людям неприятно даже перед самим собой признавать, что они что-то не умеют.
Но к ментору каждый приходит за поддержкой, за фразой: «то, что ты делаешь, правильно, тебе ничего не надо менять, ты хорош, просто – не везет» или «ты и так делаешь все, что нужно, теперь дело за мной, я тебе помогу». Но если ментор так себя не ведет, а подопечный не понимает почему, то очень быстро неофит становится недоволен ментором. Ведь тот ничего не делает, чтобы ему помочь! А ментор не видит никакого прогресса и мотивации со стороны подопечного работать над собой. В итоге встречи прекращаются или превращаются в формальность.
Если же ментор соглашается помочь, то он просто снимает ответственность с подопечного за свои поступки и, по сути, делает за него ту работу, которую должен был сделать ученик. В результате последний все равно сталкивается с похожей ситуацией позднее и не знает, как в ней себя вести, то есть развития не происходит. Есть, конечно, шанс, что все будут довольны, если, например, такой человек действительно нужен ментору и он в итоге находит себе хорошего сотрудника. Но только неправильно называть это менторством или развитием.
Где выход?
Очевидно, что ментор тоже работает на тех же трех уровнях: декларации, истинного желания и реальной необходимости. Декларацией, например, может быть тезис «Я помогу тебе развиваться и занять новую должность». Истинным желанием – «Признай, что я это делаю хорошо». А реальная необходимость – «Помочь человеку увидеть, в чем он заблуждается и помочь в корректировке цели и поведения».
Чтобы человеку помочь, для этого нужна коммуникация, доверие и вклад в отношения с обеих сторон. Но это непросто, когда есть большая разница в статусах. Менторство позиционируется как партнерские отношения, как личностное общение на равных. Одновременно оно подразумевает диалог двух несовершенных людей, относящихся друг к другу с уважением и достаточно честных по отношению друг к другу. Иными словами, ментор должен создать атмосферу, в которой он, с одной стороны, сам показывает свою уязвимость и принимает подопечного таким какой, он есть, а с другой – достаточно честно развенчать приятное заблуждение подопечного на свой счет.
Что может сделать ментор, в ситуации, когда подопечный пришел получить похвалу или административный ресурс?
- Он не должен на это обижаться, хотя такая ситуация легко порождает взаимное недовольство.
- Он не должен оценивать подопечного негативно. Человек, возможно, понимает развитие иначе и не знаком с другими практиками, которые ему как раз можно и показать.
- Он должен помочь сформулировать проблему, над которой они вместе смогут работать, и уже потом придумать план действий.
- Он должен быть таким же несовершенным человеком из «плоти и крови», делиться своими ошибками, недостатками и т.д.
Финальная цель менторства – фиксация и передача ценностей от старшего к младшему, от опытного к неопытному.
Максим Белухин для HBR-Russia
См. также:
